Change Management#Change Management

es gibt keinen Handlungsplan

Es gibt keinen Plan wie das Unternehmen den digitalen Wandel angehen und eine Vision erstellen kann.

erste Ansätze

Die Führungsebene prüft verschiedene systematische Handlungspläne, es wurde aber noch nichts umgesetzt.

eine erste Richtung wird klar

Es wurde ein systematisches Vorgehen ausgewählt und mit einigen Mitarbeitenden kommuniziert werden.

Veränderungsplan wird erstellt

Gemeinsam mit ausgewählten Mitarbeitenden wird eine Unternehmensvision auf Grundlage des systematischen Plans aufgebaut.

individueller und systematischer Plan integriert

Mithilfe eines systematischen Vorgehens konnte der individuelle Veränderungsplan integriert und die Unternehmensvision erstellt werden.

keine klare und dokumentierte Vision

Es gibt keine definierte Vision für den digitalen Wandel.

grob definierte, aber undetaillierte Vision

Eine grobe Vision ist vorhanden, aber wenig konkret.

klar definierte Vision ohne vollständige Details

Eine klar definierte Vision existiert, jedoch ohne detaillierte Umsetzungspläne.

detaillierte und klar kommunizierte Vision

Die Vision ist klar, detailliert und wird regelmäßig kommuniziert.

umfassende und vollständig integrierte Vision

Die Vision ist klar, detailliert, in allen Unternehmensbereichen verankert und treibt alle digitalen Initiativen voran.

keine Weiterentwicklung gelungen

Es gibt (noch) keine digitale Strategie.

erste Ansätze zur Integration

Es gibt erste Ansätze für eine Weiterentwicklung, aber es wurde noch nichts konkretes angestoßen.

teilweise Weiterentwicklung

Die digitale Vision wurde in ihren Grundzügen zu einer digitalen Strategie weiterentwickelt.

gute Weiterentwicklung

Die digitale Vision wurde zu einer digitalen Unternehmensstrategie weiterentwickelt.

vollständige und gelungene Weiterentwicklung

Die digitale Vision wurde zu einer digitalen Unternehmensstrategie weiterentwickelt und gibt den Weg im Wandel transparent vor.

keine Integration der digitalen Strategie in die Gesamtstrategie

Die digitale Strategie ist nicht mit der Unternehmensstrategie verknüpft.

erste Ansätze zur Integration der digitalen Strategie

Es gibt Ansätze zur Integration, aber noch keine systematische Verknüpfung.

teilweise Integration in die Unternehmensstrategie

Die digitale Strategie ist teilweise in die Gesamtstrategie integriert.

gut integrierte digitale Strategie in die Gesamtstrategie

Die digitale Strategie ist vollständig integriert und unterstützt die Gesamtstrategie des Unternehmens.

vollständig in die Unternehmensstrategie integrierte digitale Strategie

Die digitale Strategie ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und wird als wesentlicher Treiber des Geschäftserfolgs angesehen.

keine regelmäßige Anpassung der Strategie

Es gibt keine regelmäßige Überprüfung der digitalen Strategie.

seltene und unregelmäßige Anpassungen

Die Strategie wird gelegentlich überprüft, aber ohne systematischen Ansatz.

regelmäßige, aber nicht konsequente Anpassungen

Es gibt festgelegte Überprüfungszyklen, die jedoch nicht immer konsequent eingehalten werden.

regelmäßig überprüfte und angepasste Strategie

Die digitale Strategie wird regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst.

kontinuierlich überprüfte und proaktiv angepasste Strategie

Die Überprüfung und Anpassung der Strategie erfolgt kontinuierlich und proaktiv, basierend auf internen und externen Veränderungen.

geringes Verständnis der Ziele durch Mitarbeitende

Die Mitarbeitenden sind sich der Ziele des digitalen Wandels nicht bewusst.

rudimentäres Verständnis der digitalen Ziele

Einige Mitarbeitende haben ein grundlegendes Verständnis, aber es fehlt an umfassendem Wissen.

mehrheitlich verstandene digitale Ziele

Die Mehrheit der Mitarbeitenden kennt die Ziele des digitalen Wandels.

weitgehend verstandene und kommunizierte Ziele

Die Ziele sind klar kommuniziert und von den Mitarbeitenden gut verstanden.

umfassendes und tief verankertes Verständnis der Ziele

Die Ziele des digitalen Wandels sind vollständig bekannt und dienen als Leitfaden für das tägliche Handeln aller Mitarbeitenden.

kein klarer Stil verankert

Im Unternehmen ist kein Führungsstil erkennbar, je nach Situation führt die Geschäftsführung anders.

erste Ansätze

Erste Anzeichen eines Stils sind erkennbar, aber dieser existiert nur auf dem Papier.

Führungsstil teilweise erkennbar

Ein Führungsstil setzt sich teilweise durch, wird aber nicht in allen Situationen eingehalten.

Führungsstil klar erkennbar

Ein einheitlicher Führungsstil ist klar erkennbar und wird in allen Unternehmensbereichen umgesetzt.

Fühungsstil wird vom Unternehmen gelebt

Der Führungsstil im Unternehmen ist einheitlich, transparent und wird von allen Mitarbeitenden unterstützt.

kaum Engagement der Führung für den Wandel

Die Führungsebene zeigt kaum Engagement für den digitalen Wandel.

erste Ansätze von Führungsengagement erkennbar

Einige Führungskräfte unterstützen den Wandel, aber ohne sichtbare Führungsrolle.

aktives Engagement der Führungsebene

Die Führungsebene unterstützt den Wandel aktiv und dient als Vorbild.

starkes und kontinuierliches Führungsengagement

Die Führung ist stark engagiert und fördert den Wandel aktiv in allen Bereichen.

vollständige Einbindung und Vorantreiben durch die Führung

Die Führungsebene ist der Haupttreiber des Wandels und sorgt für durchgängige Unterstützung und Ressourcen.

geringe Veränderungsbereitschaft in der Kultur

Es gibt kaum Bereitschaft zur Veränderung in der Unternehmenskultur.

begrenzte und sporadische Veränderungsbereitschaft

Erste Anzeichen von Veränderungsbereitschaft sind erkennbar, aber noch nicht weit verbreitet.

erkennbare, aber nicht durchgängige Veränderungsbereitschaft

Die Veränderungsbereitschaft ist in der Kultur verankert und wird von einem Teil der Mitarbeitenden aktiv gelebt.

umfassende und weit verbreitete Veränderungsbereitschaft

Eine hohe Veränderungsbereitschaft ist in der gesamten Organisation spürbar.

durchgängig tief verankerte Veränderungsbereitschaft

Die Unternehmenskultur ist durchgehend auf Wandel ausgerichtet, und Veränderungsbereitschaft wird als Grundwert betrachtet.

keine Einbindung der Mitarbeitenden in Entscheidungen

Mitarbeitende werden nicht in Entscheidungen zur digitalen Transformation einbezogen.

sporadische und wenig strukturierte Einbindung

Es gibt vereinzelt Einbindung, aber ohne systematischen Ansatz.

regelmäßige Einbindung, aber nicht konsequent

Mitarbeitende werden regelmäßig konsultiert, aber die Einbindung ist noch nicht durchgängig.

aktive und strukturierte Einbindung der Mitarbeitenden

Mitarbeitende sind aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden und ihre Meinungen werden ernst genommen.

vollständige Einbindung in alle relevanten Entscheidungen

Mitarbeitende sind vollumfänglich in Entscheidungsprozesse integriert und gestalten die digitale Transformation mit.

wenig Förderung von Innovationskultur

Innovation wird kaum gefördert und oft sogar gebremst.

geringe und unsystematische Innovationsförderung

Erste Ansätze zur Förderung von Innovation sind vorhanden, jedoch noch wenig strukturiert.

erkennbare und unterstützte Innovationsansätze

Innovation wird aktiv gefördert, aber es gibt noch Widerstände und Hürden.

systematisch geförderte Innovationskultur

Innovationsfreude ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur.

tief verankerte und kontinuierlich geförderte Innovationskultur

Innovation ist tief in der Unternehmenskultur verankert und wird kontinuierlich durch strukturelle und kulturelle Maßnahmen unterstützt.

durch die Führungskräfte

Allein die Führungskräfte sind Ideengeber, es gibt keine Partizipation der Mitarbeitenden.

durch Führungskräfte und einem ausgewählten Kreis an Mitarbeitenden

Nur ein kleiner Kreis (meist Teamleiter) wird in den Ideenentwicklungsprozess eingebunden.

über regelmäßige Mitarbeitendenbefragungen

Alle Mitarbeitenden können an einer oberflächlichen Befragung zum Arbeitsalltag teilnehmen und ihre Ideen vorbringen.

alle Mitarbeitenden können jederzeit Ideen vorbringen

Es gibt Ideenbriefkästen oder ein Ideenmanagementsystem.

alle Mitarbeitenden werden angehalten Ideen vorzubringen, es gibt ein Belohnungssystem

Es gibt Ideenbriefkästen oder ein Ideenmanagementsystem, die besten Ideen werden prämiert.

Führungskraft trifft alle Entscheidungen allein

Entscheidungsfindung auf Führungsebene. Mitarbeitende haben kein Mitspracherecht. Von Entscheidungen erfahren sie erst, sobald diese getroffen sind.

Führungskraft trifft alle Entscheidungen allein, Informierung der Mitarbeitenden

Die Führungskraft trifft alle Entscheidungen allein, erklärt dem Team allerdings vorab die Hintergründe.

Führungskraft entscheidet, teilweise Einbeziehung anderer Meinungen

Die Führungskraft holt unterschiedliche Meinungen für die Entscheidungsfindung ein.

Führungskraft entscheidet, tiefgründige Auseinandersetzung mit anderen Meinungen

Die Führungskraft führt Gruppen- und Einzelgespräche mit besonders wichtigen Mitarbeitenden oder Kritikern, diese geben weiterführendes Feedback.

Mitbestimmung im Team

Das Team entscheidet gemeinsam mit der jeweiligen Führungskraft.

kaum Kommunikation über den Wandel

Es gibt keine oder kaum Kommunikation über den digitalen Wandel.

erste Schritte zur transparenten Kommunikation

Erste Kommunikationsmaßnahmen sind erkennbar, aber nicht regelmäßig und wenig transparent.

regelmäßige, aber nicht vollständig transparente Kommunikation

Regelmäßige Kommunikation findet statt, aber es fehlt an vollständiger Transparenz.

transparente und regelmäßige Kommunikation

Die Kommunikation ist transparent, regelmäßig und erreicht alle Mitarbeitenden.

vollständig transparente und proaktive Kommunikation

Die Kommunikation ist vollständig transparent, proaktiv und integriert, erreicht alle Mitarbeitenden und fördert aktive Teilnahme.

keine Einbindung der Mitarbeitenden in Kommunikationsprozesse

Mitarbeitende werden nicht in den Kommunikationsprozess einbezogen.

sporadische Einbindung ohne klare Struktur

Es gibt erste Versuche, Mitarbeitende einzubeziehen, aber ohne klaren Plan.

aktive Einbindung mit teilweiser Berücksichtigung von Feedback

Mitarbeitende werden regelmäßig um Feedback gebeten, das aber nicht immer umgesetzt wird.

umfassende Einbindung und Feedbackintegration

Mitarbeitende sind aktiv in die Kommunikation eingebunden und ihre Rückmeldungen werden berücksichtigt.

vollständig integrierte und durchgängige Mitarbeitereinbindung

Mitarbeitende sind vollumfänglich in die Kommunikation eingebunden und gestalten die Kommunikationsstrategie mit.

wenig Nutzung von Feedback für die Transformation

Feedback wird kaum eingeholt oder berücksichtigt.

Feedback wird sporadisch gesammelt, aber selten genutzt

Es wird Feedback eingeholt, aber nur sporadisch und selten umgesetzt.

teilweise Integration des Feedbacks in Entscheidungen

Feedback wird regelmäßig eingeholt und teilweise in die Prozesse integriert.

systematische Integration und Nutzung von Feedback

Feedback wird systematisch gesammelt und aktiv in die digitale Transformation integriert.

umfassende und kontinuierliche Nutzung von Feedback

Feedback ist ein zentraler Bestandteil des Transformationsprozesses und wird kontinuierlich genutzt, um den Wandel zu steuern.

begrenzte Nutzung von Kommunikationskanälen

Es gibt keine oder nur sehr begrenzte Kommunikationskanäle.

wenige Kanäle, die sporadisch genutzt werden

Erste digitale Plattformen und Kanäle werden genutzt, aber ohne klare Strategie.

mehrere genutzte Kanäle, aber nicht vollständig integriert

Es werden mehrere Kommunikationskanäle genutzt, aber nicht vollständig integriert.

gut integrierte Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle

Eine Vielzahl von digitalen Plattformen und Kanälen wird effektiv genutzt und integriert.

nahtlose und vollständig integrierte Kommunikationskanäle

Alle relevanten Plattformen und Kanäle sind vollständig integriert und ermöglichen nahtlose Kommunikation und Kollaboration.

keine gezielte Förderung der Mitarbeitendenbeteiligung

Es gibt keine Förderung der Mitarbeitendenbeteiligung.

geringe und unsystematische Beteiligungsförderung

Erste Maßnahmen zur Förderung der Beteiligung sind vorhanden, aber ohne systematischen Ansatz.

systematische Förderung mit klaren Anreizen

Mitarbeitende werden aktiv zur Beteiligung ermutigt und es gibt klare Anreize.

aktive und strukturierte Förderung der Beteiligung

Die Beteiligung der Mitarbeitenden wird systematisch gefördert und als wesentlicher Bestandteil des Wandels gesehen.

starke und kontinuierlich geförderte Beteiligung

Die Mitarbeitendenbeteiligung ist vollständig integriert, mit umfassenden Programmen und Initiativen zur Förderung von Engagement und Teilhabe.

mangelnde Kommunikation

Es gibt keine klare Kommunikation über Erfolge und Misserfolge.

teilweise Kommunikation

Erste Kommunikationsansätze sind vorhanden, aber nicht systematisch.

regelmäßige Kommunikation

Erfolge und Misserfolge werden regelmäßig, aber oft nur oberflächlich kommuniziert.

kontinuierliche Kommunikation

Eine kontinuierliche und offene Kommunikation über Erfolge und Misserfolge ist etabliert.

transparente Kommunikation

Erfolge und Misserfolge werden transparent und offen kommuniziert, um kontinuierliches Lernen zu fördern.

kaum Schulungsangebote zur digitalen Transformation

Es gibt keine oder nur sehr begrenzte Schulungsangebote.

begrenzte und sporadische Schulungsangebote

Erste Schulungen werden angeboten, sind aber nicht umfassend.

regelmäßige, aber noch lückenhafte Schulungsangebote

Es gibt ein regelmäßiges Schulungsangebot, das aber noch Lücken aufweist.

umfangreiche und regelmäßige Schulungsangebote

Die Schulungsangebote sind umfangreich und decken alle relevanten Bereiche ab.

umfassende und kontinuierliche Schulungsprogramme

Es gibt ein umfassendes Schulungsangebot, das alle Mitarbeitenden erreicht und kontinuierlich aktualisiert wird.

keine individuellen Entwicklungspläne

Es gibt keine individuellen Entwicklungspläne.

erste Entwicklungspläne für ausgewählte Mitarbeitende

Erste Entwicklungspläne werden erstellt, aber nur für ausgewählte Mitarbeitende.

Entwicklungspläne für viele Mitarbeitende

Entwicklungspläne sind für viele Mitarbeitende verfügbar, aber nicht immer individuell angepasst.

individuelle und regelmäßig angepasste Entwicklungspläne

Es gibt für alle Mitarbeitenden individuelle Entwicklungspläne, die regelmäßig überprüft und angepasst werden.

vollständig integrierte und personalisierte Entwicklungspläne

Individuelle Entwicklungspläne sind vollständig integriert und werden kontinuierlich an die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeitenden angepasst.

wenig Förderung digitaler Fähigkeiten

Es gibt keine Förderung zum Erlernen neuer digitaler Fähigkeiten.

sporadische Förderung, aber ohne klare Struktur

Erste Initiativen sind vorhanden, aber ohne systematische Förderung.

strukturierte und regelmäßige Förderung digitaler Fähigkeiten

Es gibt strukturierte Programme zur Förderung digitaler Fähigkeiten, aber mit noch ausbaufähigen Angeboten.

umfassende und gezielte Förderung digitaler Kompetenzen

Die Förderung digitaler Fähigkeiten ist umfassend und wird aktiv unterstützt.

zentrale und kontinuierliche Förderung digitaler Fähigkeiten

Das Erlernen neuer digitaler Fähigkeiten ist ein zentraler Bestandteil der Personalentwicklung und wird kontinuierlich gefördert.

keine Integration der Schulungen in den Arbeitsprozess

Schulungen sind nicht in die Arbeitsprozesse integriert.

geringe Integration der Schulungen in den Arbeitsalltag

Schulungen finden statt, aber die Integration in den Arbeitsalltag ist gering.

teilweise Integration, aber noch nicht durchgängig

Schulungen sind teilweise in den Arbeitsprozess integriert, aber noch nicht flächendeckend.

gut integrierte Schulungen, die den Arbeitsprozess unterstützen

Schulungen sind gut in den Arbeitsprozess integriert und fördern die tägliche Arbeit.

nahtlose Integration der Schulungen in den Arbeitsprozess

Schulungen sind nahtlos in den Arbeitsprozess integriert und verbessern kontinuierlich die Effizienz und Qualität der Arbeit.

keine Messung der Schulungserfolge

Es gibt keine Messung oder Analyse der Schulungserfolge.

rudimentäre und unregelmäßige Erfolgsmessung

Erste Ansätze zur Erfolgsmessung sind vorhanden, aber nicht systematisch.

regelmäßige, aber nicht systematische Erfolgsmessung

Schulungserfolge werden regelmäßig gemessen, aber die Analyse ist noch verbesserungswürdig.

systematische Messung und Analyse der Schulungserfolge

Die Messung und Analyse der Schulungserfolge ist systematisch und wird zur kontinuierlichen Verbesserung genutzt.

vollständige und kontinuierliche Erfolgsmessung zur Optimierung

Die Erfolgsmessung ist vollständig integriert und wird kontinuierlich genutzt, um Schulungsprogramme und deren Effektivität zu optimieren.