Mentale Gesundheit#Mentale Gesundheit

keine Maßnahmen

Es gibt weder Präventionsmaßnahmen noch die passende Hard- und Software.

Hard- und Software vorhanden

Hard- und Software für digitalen sozialen Austausch stehen zur Verfügung.

Hard- und Software vorhanden inkl. Schulungen

Hard- und Software für digitalen sozialen Austausch stehen zur Verfügung; Schulungsangebote zum Umgang mit neuen Tools.

Unternehmenskultur angepasst

Führungskräfte unterstützen digitale Arbeitsweisen, sie geben Platz und Zeit für informellen digitalen Austausch. Bspw. in virtuellen Kaffee-Pausen.

aktive Förderung und Unterstützung

Digitales Socializing wird gefördert, bspw. durch virtuelle Kaffee-Pausen. Führungskräfte bieten regelmäßiges Feedback.

Beziehung ist nicht vertrauensvoll

Das wechselseitige Vertrauen ist stark gestört. Mitarbeitende fühlen sich durch Einsatz digitaler Tools permanent überwacht.

Beziehung ist wenig vertrauensvoll

Beziehungen sind wenig vertrauensvoll; Mitarbeitende fühlen sich gelegentlich durch die Verwendung digitaler Tools überwacht.

Beziehung ist teilweise vertrauensvoll

Beziehungen zu Vorgesetzten sind teilweise vertrauensvoll; teilweise trifft das nicht zu.

Beziehung basiert grundlegend auf Vertrauen

Beziehungen basieren auf grundlegendem wechselseitigen Vertrauen. Mitarbeitende betrachten digitale Tools überwiegend als gewinnbringend.

Beziehugnspartner verstrauen sich sehr stark

Die Beziehungspartner vertrauen sich sehr stark; digitale Tools werden als Gewinn empfunden.

kein Konfliktmanagement

Schikanen, Belästigungen oder Mikroaggression treten häufig auf; sie beeinträchtigen das Klima zwischen den Beschäftigten stark. Keine Schlichtung durch Arbeitgebenden.

Arbeitsklima spürbar beeinträchtigt

Konflikte sind oft dysfunktional und eskalieren deutlich. Mitarbeitende werden nicht bei Konfliktlösung unterstützt.

Konflikte eskalieren manchmal

Konflikte sind teils dysfunktional und eskalieren ab und zu. Vorgesetze schlichten, stehen für Beschwerden zur Verfügung,

konstruktive Konfliktlösung

Konflikte sind nur selten dysfunktional. Offene Fehlerkultur als Wachstumschance.

Konfliktprävention durch Schulungen und klare Kommunikation

Konflikte werden sachbezogen ausgetragen und eskalieren kaum; Schulungen und Workshops zum Umgang mit Konflikten.

autoritärer Führungsstil

Soziale Unterstützung spielt keine Rolle, Führung eher autoritär, Einzelleistung über Teamleistung, es herrscht Wettbewerbsklima.

Unterstützung auf Teamebene

Mitarbeitende haben wenig Möglichkeit, (bei Bedarf) soziale Unterstützung von Führungskräften zu erhalten. Austausch im Team möglich.

instrumentelle Basis geschaffen

Mitarbeitende können digitale Tools für Austausch und Zusammenarbeit nutzen. Bspw. Video-Chats oder digitale Whiteboards.

Unterstützung von Vorgesetzten und Kolleg:innen

Vorgesetzte unterstützen bei Bedarf; Leitbild gegenseitigen Helfens etabliert. Bspw. unterstützen Jobrotationen das gegenseitige Verständnis.

mitarbeiterzentrierte Führung

Mitarbeitende erhalten (bei Bedarf) umfassende soziale Unterstützung; emotional, instrumentell, durch Information und durch Feedback.

Unterforderung wird nicht thematisiert

Es wird nicht darauf geachtet, ob dadurch die Aufgaben der Mitarbeitenden auf Tätigkeiten reduziert werden, die ihre Fähigkeiten unterfordern (z. B. einfache Dateneingaben, simple Überwachungstätigkeiten und Fehlerkorrekturen, einfaches Anlernen von KI-Lösungen).

Vermeiden von Unterforderung wird selten thematisiert

Es wird kaum darauf geachtet, ob dadurch eine Unterforderung der Mitarbeitenden droht (z. B. nur anlassbezogen oder zufällig).

Vermeiden von Unterforderung wird teilweise thematisiert

Nur bei ausgewählten Projekten (z. B. Expertensysteme für Hochqualifizierte) wird darauf geachtet, dass keine Unterforderung entsteht (z. B. Mensch als Experte gestaltet Startlösung für digitale Simulation). Bei anderen Vorhaben erfolgt das nicht.

Vermeiden von Unterforderung wird meistens thematisiert

Es wird fast immer darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei ihrer späteren Arbeit mit der digitalen Lösung nicht unterfordert werden.

Vermeiden von Unterforderung wird immer/systematisch thematisiert

Es wird immer darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei ihrer späteren Arbeit mit der digitalen Lösung nicht unterfordert werden.

Überforderung wird nicht thematisiert

Es wird nicht darauf geachtet, dass Mitarbeitende durch die Nutzung der digitalen Lösung nicht überfordert werden (z. B. häufiger Wechsel von IT-Systemen ohne Chance auf ausreichende Einarbeitung/Routinebildung).

Vermeiden von Überforderung wird selten thematisiert

Es wird kaum darauf geachtet, ob eine Überforderung der Mitarbeitenden droht (z. B. nur anlassbezogen oder zufällig).

Vermeiden von Überforderung wird teilweise thematisiert

Nur bei ausgewählten Projekten (z. B. IT-Unterstützung bei der Kommissionierung) wird darauf geachtet, dass keine Überforderung entsteht (z. B. Ausschluss von Pick-Fehlern durch Kamerasysteme zur Artikelerkennung). Bei anderen Vorhaben dagegen nicht.

Vermeiden von Überforderung wird meistens thematisiert

Bei fast allen Digitalisierungsvorhaben wird darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei Einführung und bei ihrer späteren Arbeit mit der digitalen Lösung nicht überfordert werden.

Vermeiden von Überforderung wird immer/systematisch thematisiert

Bei allen Digitalisierungsvorhaben wird darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei ihrer späteren Arbeit mit der digitalen Lösung nicht überfordert werden.

Zeitdruck wird nicht thematisiert

Es wird nicht darauf geachtet, ob dadurch zusätzlicher oder erhöhter Zeitdruck auf die Mitarbeitenden ausgeübt wird (z. B. durch das Aufzeichnen von Reaktionszeiten auf Tickets, Fehlermeldungen oder Mitteilung).

Vermeiden von Zeitdruck wird selten thematisiert

Es wird kaum darauf geachtet, ob dadurch zusätzlicher Zeitdruck entsteht (z. B. nur anlassbezogen oder zufällig).

Vermeiden von Zeitdruck wird teilweise thematisiert

Bei ausgewählten Projekten wird darauf geachtet, dass keine zusätzlicher oder erhöhter Zeitdruck entsteht (z. B. digitales Kanban-Board mit Pull-Option zur selbstgesteuerten Auftragsannahme statt automatisierte Auftragszuteilung per Push). Bei anderen Digitalisierungsprojekten erfolgt das nicht.

Vermeiden von Zeitdruck wird meistens thematisiert

Bei fast allen Projekten wird darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei ihrer späteren Arbeit mit der digitalen Lösung keinen erhöhten Zeitdruck erfahren.

Vermeiden von Zeitdruck wird immer/systematisch thematisiert

Es wird immer darauf geachtet, dass Mitarbeitende bei ihrer späteren Arbeit mit der digitalen Lösung keinen erhöhten Zeitdruck erfahren.

Arbeitsunterbrechungen werden nicht thematisiert

Es wird nicht darauf geachtet, ob die Einführung digitaler Lösungen zusätzliche Arbeitsunterbrechungen für die Mitarbeitenden verursacht (z. B. durch Warnmeldungen in Pop-up-Fenstern).

Vermeiden von Arbeitsunterbrechungen werden selten thematisiert

Es wird kaum darauf geachtet, ob dadurch zusätzliche Arbeitsunterbrechungen entstehen (z. B. nur anlassbezogen oder zufällig).

Vermeiden von Arbeitsunterbrechungen wird teilweise thematisiert

Bei ausgewählten digitalen Lösungen (z. B. sicherheitsrelevante Leitstandsysteme) wird darauf geachtet, dass keine unnötigen Arbeitsunterbrechungen entstehen (z. B. Beschränkung von Popup-Benachrichtigungen auf dringliche und wichtige Warnungen). Bei anderen Vorhaben erfolgt das nicht.

Vermeiden von Arbeitsunterbrechungen wird meistens thematisiert

Bei fast allen Digitalisierungsvorhaben wird darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei ihrer späteren Arbeit mit der digitalen Lösung nicht unter zusätzlichen Arbeitsunterbrechungen leiden.

Vermeiden von Arbeitsunterbrechungen wird immer/systematisch thematisiert

Bei allen Digitalisierungprojekten wird darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei ihrer Arbeit mit der digitalen Lösung nicht unter zusätzlichen Arbeitsunterbrechungen leiden. Es werden aktiv Maßnahmen ergriffen, um Zeiten unterbrechungsfreier Arbeit zu ermöglichen (z. B. Konzentrationszeiten und -räume, Vertreterregelungen).

Beteiligung spielt keine Rolle

Mitarbeitende werden erst nach einer bereits getroffenen Entscheidung über durch Digitalisierung veränderte Prozesse, Organisationsstrukturen und Arbeitsmittel informiert.

Mitarbeitende sind selten beteiligt

Mitarbeitende werden in einigen Vorhaben zu wenigen Details einer Entscheidung befragt und können in geringem Umfang ihre Erfahrungen und Präferenzen in die Entscheidung einfließen lassen.

Mitarbeitende sind teilweise beteiligt

Mitarbeitende werden in einigen Aspekten der Digitalisierung – etwa diejenigen, die ihren eigenen Arbeitsplatz betreffen – beteiligt; zu anderen Aspekten (bspw. strategische Fragen) jedoch nicht.

Mitarbeitende sind meistens beteiligt

Mitarbeitende werden in den meisten Fällen zu Entscheidungen über die Digitalisierung vorab informiert bzw. befragt und können meist ihre Erfahrungen und Präferenzen in die Entscheidung einfließen lassen.

Mitarbeitende sind immer systematisch beteiligt

Mitarbeitende werden immer zu Entscheidungen über die Digitalisierung vorab informiert bzw. befragt und können regelmäßig und systematisch ihre Erfahrungen und Präferenzen in die Entscheidung einfließen lassen.

Steuerung des Arbeitsanfalls ist nicht möglich

Die Arbeit mit digitalen Systemen wird von Vorgesetzten oder automatisiert zugewiesen; Mitarbeitende haben keine Möglichkeit, sie auszuwählen, zeitlich zu verschieben oder sich bezüglich der Arbeitsteilung mit anderen Mitarbeitenden abzustimmen.

Steuerung des Arbeitsanfalls ist kaum möglich

Mitarbeitende haben in geringem Umfang die Möglichkeit, Arbeitsaufträge auszuwählen, zeitlich zu verschieben oder sich bezüglich der Arbeitsteilung mit anderen Mitarbeitenden abzustimmen.

Steuerung des Arbeitsanfalls ist teilweise möglich

Mitarbeitende haben bei einem nennenswerten Teil ihrer digital gestützten Arbeit die Möglichkeit, Arbeitsaufträge auszuwählen, zeitlich zu verschieben oder sich bezüglich der Arbeitsteilung mit anderen Mitarbeitenden abzustimmen.

Steuerung des Arbeitsanfalls ist meistens möglich

Mitarbeitende bestimmen unter Beachtung betrieblicher Ziele und Vorgaben Art, Umfang und Termine der operativen Arbeit mit digitalen Systemen überwiegend selbst.

Steuerung des Arbeitsanfalls ist immer möglich

Mitarbeitende stimmen mit Vorgesetzten gleichberechtigt längerfristige Leistungsziele ab und bestimmen dann operativ den Arbeitsumfang selbst.

Arbeitstempo ist nicht beeinflussbar

Digitale Systeme geben das Arbeitstempo vor.(z. B. Taktvorgabe durch Roboter; fixe Vorgaben für Reaktions-/Antwortzeiten im Sekunden- oder Minutenbereich).

Arbeitstempo ist selten beeinflussbar

Das Arbeitstempo kann in geringem Umfang selbst reguliert werden (z. B. im Rahmen einer Schicht bei vom Digitalsystem fix vorgegebener Tagesmenge).

Arbeitstempo ist teilweise beeinflussbar

Das Arbeitstempo kann für einen Teil der Arbeitsaufgaben selbst reguliert werden (z. B. Tagesroutinen im vom Digitalsystem vorgegebenen Tempo, längerfristige Aufgaben selbstreguliert).

Arbeitstempo ist meistens beeinflussbar

Das Arbeitstempo kann für einen großen Teil der Arbeitsaufgaben selbst reguliert werden.

Arbeitstempo ist immer beeinflussbar

Das Arbeitstempo kann unter Beachtung mittel- und längerfristiger Ziele immer selbstreguliert werden.

keine Angebote vorhanden

Keine Möglichkeit, auf kurzfristige Anforderungen zu reagieren. Bspw. kein Schicht-Tausch, kein mobiles Arbeiten, Überstunden nicht absetzbar.

wenig Möglichkeiten geschaffen

Abweichende Arbeitszeiten sind möglich, aber nur geplant. Bspw. Abwesenheiten zuvor herausarbeiten.

vereinzelte Möglichkeiten geschaffen

Es gibt verschiedene Arbeitszeitmodelle. Bspw. spezielle Schichten oder Teilzeitarbeit.

allgemeine Angebote für Mitarbeitende

Verschiedene Hilfsangebote geschaffen. Bspw. kostenlose Kinderbetreuung, mobiles Arbeiten, Langzeit-Arbeitszeitkonten o. ä.

individuelle Maßnahmen für Mitarbeitende

Flexible Arbeitszeiten und mobiles Arbeiten sind selbstverständlich. Betreuungsangebote vorhanden bspw. kostenlose Ferienbetreuung.

keine Trennung zwischen Beruf und Privatleben möglich

Mitarbeitende sind ununterbrochen erreichbar, bspw. über Apps oder das Diensthandy. Unternehmen kontaktiert Mitarbeitende in der Freizeit.

Beruf und Privat etwas getrennt

Mitarbeitende sind ununterbrochen erreichbar, bspw. über Apps oder das Diensthandy.

teils, teils

Gelegentlich vermischen sich Arbeit und Privatleben. Bspw. wenn auf dem privaten Handy dienstliche E-Mails bearbeitet werden.

weitgehend getrennt

Erreichbarkeiten sind zeitlich klar definiert. Wichtige Informationen kommuniziert das Unternehmen innerhalb der Kernzeiten über interne Kanäle.

Recht auf Nichterreichbarkeit wird gelebt

Mitarbeitende sind in ihrer Freizeit nicht erreichbar. Unternehmen bietet darüber hinaus bspw. Kurse/Events für Digital Detox an.

Abwechslungsreichtum der Arbeit spielt keine Rolle

Es wird nicht darauf geachtet, ob durch die Digitalisierung für Mitarbeitende nur wenige, immer wiederkehrende Tätigkeiten (z. B. Dateneingaben, Überwachungsaufgaben) und Tätigkeit mit sehr kurzer Zykluszeit übrig bleiben.

auf abwechslungsreiche Arbeit wird in Ausnahmen geachtet

Es wird selten – anlassbezogen oder zufällig – darauf geachtet, dass Mitarbeitende bei der Arbeit mit digitalen Systemen abwechslungsreiche Tätigkeiten ausüben (z. B. ausführende, kontrollierende und organisierende Aufgabenbestandteile).

auf abwechslungsreiche Arbeit wird teilweise geachtet

Es wird für einen Teil der Digitalisierungsvorhaben (z. B. IT-Systeme zur statistischen und KI-gestützten Qualitätssicherung) darauf geachtet, dass Mitarbeitende bei der Arbeit mit digitalen Systemen abwechslungsreiche Tätigkeiten ausüben.

auf abwechslungsreiche Arbeit wird überwiegend geachtet

Es wird für einen Großteil der Digitalisierungsprojekte darauf geachtet, dass Mitarbeitende bei der Arbeit mit digitalen Systemen abwechslungsreiche Tätigkeiten ausüben.

abwechslungsreiche digitale Arbeit wird systematisch umgesetzt

Es wird immer darauf geachtet, dass die Arbeit mit digitalen Systemen manuelle und geistige sowie vorbereitende, durchführende, kontrollierende und organisierende Anteile umfasst.

Sinnhaftigkeit der Arbeit wird nicht vermittelt

Es wird nicht darauf geachtet, ob Mitarbeitende bei der Arbeit mit digitalen Systemen den Gesamtzusammenhang betrieblicher Prozesse und ihrem eigenen Handeln erkennen können (z. B. sind sie aufgefordert, digitale Anzeigen zu überwachen, kennen die Konsequenzen von Grenzwertüberschreitungen aber nicht).

Sinn der Arbeit wird in Ausnahmen vermittelt

Es wird nur selten – anlassbezogen oder zufällig – darauf geachtet, dass Mitarbeitende die übergeordneten Zusammenhänge und Auswirkungen ihrer Arbeit (z. B. IT-Sicherheitsrisiken bei Nutzung von Cloud-Diensten) kennen.

Sinn der Arbeit wird teilweise vermittelt

Für einen Teil der Digitalisierungsprojekte (z. B. Einführung von ERP-Systemen) wird darauf geachtet, dass Mitarbeitende die übergeordneten Zusammenhänge (z. B. Ablauf von Bestellungen) und Auswirkungen ihrer Arbeit (z. B. Beanspruchung von Budgets) kennen.

Sinn der Arbeit wird meistens vermittelt

Es wird darauf geachtet, dass Mitarbeitende bei der Arbeit mit digitalen Systemen einen Gesamtüberblick über betriebliche Prozesse erlangen und Auswirkung ihrer Arbeit auf das große Ganze erkennen können (z. B. durch Erläuterungen bei der Einarbeitung).

Sinn der Arbeit wird immer systematisch vermittelt

Es wird darauf geachtet, dass Mitarbeitende die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit mit digitalen Systemen erfassen und das Zusammenspiel von Prozessen erkennen können (z. B. Arbeitsplatzwechsel zum aktiven Kennlernen vor- und nachgelagerter Tätigkeiten).

Einbringen der Kompetenzen spielt keine Rolle

Es wird nicht darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei der Einführung und Nutzung digitaler Lösungen die Breite ihrer Kompetenzen einbringen können.

Kompetenzen können in Ausnahmen eingebracht werden

Es wird nur selten – anlassbezogen oder zufällig – darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei der Einführung und Nutzung digitaler Lösungen die Breite ihrer Kompetenzen einbringen können.

Kompetenzen können teilweise eingebracht werden

Bei einem Teil der Digitalisierungsprojekte (z. B. Einführung von Konstruktionssystemen) wird darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei der Einführung und Nutzung digitaler Lösungen die Breite ihrer Kompetenzen einbringen können (z. B. zusätzliche Eingabegeräte zur intuitiv-zeichnerische Bauteilmodellierung). Bei anderen Digitalisierungsprojekten erfolgt das nicht.

Kompetenzen können meistens eingebracht werden

Es wird regelmäßig darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei der Einführung und Nutzung digitaler Lösungen die Breite ihrer vorhandenen Kompetenzen einbringen können.

Kompetenzen können immer eingebracht werden

Es wird regelmäßig darauf geachtet, dass die Mitarbeitenden bei der Einführung und Nutzung digitaler Lösungen die Breite ihrer vorhandenen Kompetenzen einbringen können. Es werden Maßnahmen ergriffen, das die Kompetenzen bei der digitalen Arbeit vielseitig weiterentwickelt werden (z. B. auch Kommunikationskompetenz bei hybrider Arbeit).

Feedback spielt keine Rolle

Es wird nicht darauf geachtet, dass Mitarbeitende die erreichte Qualität und Quantität ihrer Arbeit mit digitalen Systemen erkennen können (z. B. weil bestimmte Funktionen oder Daten für Mitarbeitende gesperrt sind und nur von Vorgesetzten oder Administratoren eingesehen werden können).

Mitarbeitende erhalten selten Feedback

Es wird bei der Gestaltung digitaler Lösungen selten – anlassbezogen oder zufällig – darauf geachtet, dass Mitarbeitende die erreichte Qualität und Quantität ihrer Arbeit mit digitalen Systemen erkennen können.

Mitarbeitende erhalten teilweise Feedback

Es wird darauf geachtet, dass Mitarbeitende die erreichte Qualität und Quantität ihrer Arbeit mit digitalen Systemen erkennen können (z. B. Abnahme/Freigabe von Arbeitsergebnissen/Tickets).

Mitarbeitende erhalten meistens Feedback

Es wird regelmäßig darauf geachtet, dass Mitarbeitende die erreichte Qualität und Quantität ihrer Arbeit mit digitalen Systemen erkennen können (z. B. Rückmeldung über Dashboards).

Mitarbeitende erhalten immer und systematisch Feedback

Es wird regelmäßig darauf geachtet, dass Mitarbeitende die erreichte Qualität und Quantität ihrer Arbeit mit digitalen Systemen erkennen können. Es werden zusätzliche Maßnahmen ergriffen, um motivierendes Feedback zu geben (z. B. Gamification-Elemente).

unzureichende Ausstattung

Mitarbeitenden steht nur die Mindestausstattung für die Arbeit von zu Hause aus zur Verfügung: ein Computer/Laptop, ein Stuhl, ein Tisch und eine langsame Internetverbindung (Videoanrufe sind unmöglich).

wesentliche Bestandteile vorhanden

Mitarbeitende verfügen über die wesentliche Ausrüstung für die Arbeit von zu Hause aus: einen Schreibtisch und einen Stuhl, einen Laptop-Ständer oder einen größeren Monitor, eine externe Maus und eine Tastatur sowie eine einfache Internetverbindung (Videoanrufe sind eingeschränkt). Weitere Ausrüstung ist erforderlich.

notwendige Ausrüstung vorhanden

Mitarbeitende verfügen über die notwendige Ausrüstung für die Arbeit von zu Hause aus: einen Schreibtisch, einen Bürostuhl, zwei Monitore, eine Maus und eine Tastatur, Kopfhörer und eine schnelle Internetverbindung (Videoanrufe sind möglich). Zusätzliche Ausrüstung kann hilfreich sein.

fortgeschrittene Ausrüstung und separater Raum vorhanden

Für die Arbeit von zu Hause aus steht Mitarbeitenden ein separater Raum sowie die notwendige Ausrüstung zur Verfügung (ein Stehschreibtisch, ein Bürostuhl mit Kopfstütze, eine Extra-Webcam, ein Extra-Mikrofon, eine ergonomische Maus, Schreibtischbeleuchtung, externe Lautsprecher (Kopfhörer sind nicht mehr notwendig) und schnelles Internet). Es gibt noch Raum für Verbesserungen.

professionelle Ausstattung und separater Raum vorhanden

Mitarbeitende verfügen über ergonomische Büromöbel, einen Drucker, eine HD-Webcam, ein professionelles Mikrofon, ein Whiteboard oder ein Tablet für Notizen.

Bedingungen unzureichend

Der Arbeitsbereich ist zu klein, die Lichtverhältnisse sind unzureichend, der Lärmpegel ist unzulässig, die Luftqualität schlecht und die Raumtemperatur ist zu warm oder kalt. Diese Kriterien wirken sich direkt auf die psychische Gesundheit des Mitarbeiters aus. Gegenmaßnahmen sind erforderlich.

nur bedingt geeignet

Der Arbeitsbereich ist eher zu klein, die Lichtverhältnisse sind nur akzeptabel, die Lärmbedingungen können verbessert werden, die Luftzirkulation ist mangelhaft, und die Raumtemperatur kann während des Arbeitstages zu heiß oder kalt werden. Mitarbeitende können Bedingungen nur vereinzelt beeinflussen.

teilweise gute Bedingungen

Arbeitsbereich und die Lichtverhältnisse ausreichend an digitales Arbeiten angepasst. Die Lärmbelastung ist akzeptabel, die Luftzirkulation kann beeinflusst und die Raumtemperatur besser reguliert werden.

gute Bedingungen

Der Arbeitsbereich, die Lichtverhältnisse, der Geräuschpegel, die Luftzirkulation und die Raumtemperatur sind angemessen. Bei Bedarf einzelne Aspekte regulierbar. Es gibt Verbesserungspotenzial.

beste Bedingungen

Der Arbeitsbereich bietet keinen Verbesserungsbedarf. Mitarbeitende können Beleuchtungsbedingungen, Geräuschpegel, Luftzirkulation und Raumtemperatur individuell steuern.